Delegowanie

Pisałem ostatnio o delegowaniu zadań (literka D) jako metodzie zarządzania czasem. Okazuje się, że nie jest to łatwe i bardzo często przychodzi wielu osobom z trudnością. W tym poście postaram się udzielić kilku wskazówek w oparciu o metodę Kena Blancharda.

Zacznę od tego, że delegowanie zadań jest szalenie istotne. Może się przyczynić do znacznej oszczędności czasu, ale również może wpędzić nas w niemałe kłopoty.

Delegowanie jest zazwyczaj stosowane przez menadżerów, ale skoro i ja mogę sobie na nie pozwolić, to chętnie z niego korzystam. Nie zamierzam tracić czasu na zadania, które mogę oddelegować komuś innemu. Może to być oczywiście osoba, która pracuje na niższym stanowisku i jest w stanie zrealizować zadanie na równi ze mną, ale też może to być specjalista w danej dziedzinie, który ma odpowiednie kompetencje lub uprawnienia do zrobienia tego za mnie. Nigdy nie deleguję ważnych zadań czyli takich, które we wspominanej przeze mnie metodzie ABCDE są przyporządkowane do jednej z trzech pierwszych liter! Trzeba pamiętać, że to ja dostałem dane zadanie i to właśnie ja będę z niego rozliczany.

Osoby, którym deleguję zadania, można podzielić na 4 grupy:


Grupa 1. Mniej doświadczeni lub nowi pracownicy. Dostają proste zadania, które nie wymagają dużej wiedzy. Trzeba im przekazać dokładną i wyczerpującą informację o zadaniu. Gdy tłumaczenie byłoby dłuższe niż realizacja samego zadania, to lepiej zrobić zadanie samemu lub oddelegować komuś bardziej kompetentnemu.

Grupa 2. Pracownik, który ma niskie kompetencje i niską ochotę do pracy. Lepiej się z nimi nie zadawać. Wolę omijać ich szerokim łukiem i nie poproszę ich nawet o skserowanie. „Wpuść takiego do biura, to ci atrament wypije”.

Grupa 3. Kompetentny pracownik, który ma niską motywację do pracy. Ta osoba nie potrzebuje dodatkowej wiedzy tylko motywacji. Wystarczy krótko opowiedzieć o zadaniu, ale trzeba zadziałać na motywację. Dobrym pomysłem jest ustalenie terminu wykonania zadania.

Grupa 4. Kompetentny i zaangażowany pracownik. Wszystkim nam życzę takich kolegów w pracy. Przy delegowaniu zadania wystarczy krótko przedstawić nasze oczekiwania i tak naprawdę jesteśmy pewni, że wszystko zostanie zrobione jak należy. Z biznesowego punktu widzenia trzeba się tylko zastanowić, czy zadania nie można zlecić komuś innemu.

W swoim dniu pracy mam tyle rzeczy do zrobienia, że gdybym wszystko miał zrobić sam, to chyba wcale bym z biura nie wychodził. Naprawdę polecam delegowanie zadań, bo to bardzo dobry sposób na oszczędzenie czasu.

Kolejną część wpisu poświęcę menadżerom. Rozwinę trochę aspekt delegowania, bo się na tym znam, a nigdzie w polskim internecie tego nie ma (ja nie znalazłem).

Menadżerowie niesłusznie unikają delegowania z kilku powodów. Przede wszystkim:

- boją się o utratę stanowiska i wolą wszystko robić sami;
- czują odpowiedzialność za wykonanie zadania i dla pewności robią zadanie bez niczyjej pomocy;
- delegowanie zadań stwarza u nich poczucie utraty władzy;
- mają obawy przed utratą autorytetu wobec podwładnych.

Wszystkie te obawy są oczywiście nieuzasadnione. Oto, jakie są główne zasady delegowania:

- delegujemy jak najbardziej w dół czyli zadanie realizuje najmniej kompetentna osoba, która będzie tylko w stanie poradzić sobie z zadaniem;
- określamy współodpowiedzialność za wykonanie zadania;
- oferujemy własną pomoc (w końcu pracownik odwala robotę za nas);
- określamy zasady kontroli postępów (kontrola efektów końcowych lub kontrole w trakcie w zależności od złożoności zadania);
- stwarzamy atmosferę nagrody (w rzeczywistości pracownik robi jedno z naszych rutynowych zadań, a my mu wmawiamy, że jest to dla niego nagroda);
- delegowanie odbywa się inaczej dla różnego rodzaju pracowników i opieramy się tu o metodę Blancharda, którą opiszę poniżej.

Dr Ken Blanchard jest jednym z najbardziej wnikliwych i wpływowych autorów w dzisiejszym świecie biznesu. Jest autorem takich bestsellerów jak np. Jednominutowy menedżer. Prowadzi własną firmę konsultingową, z usług której korzystają m.in. Procter & Gamble, BMW, American Express, Johnson & Johnson i Toyota.

Opracował teorie przywództwa sytuacyjnego. W oparciu o nie można stosować się przy delegowaniu zadań pracownikom.

Pracowników możemy w zależności od etapu rozwoju podzielić na 4 grupy (jest to fachowe rozwinięcie pierwszej części wpisu):

R1 – entuzjastyczny debiutant – nowy, podekscytowany wyzwaniem pracownik;
R2 – rozczarowany adept – zniechęcony, zadanie okazało się trudniejsze niż się początkowo wydawało;
R3 – ostrożny praktyk – posiada niezbędne kompetencje, lecz ma swoje dobre i złe dni;
R4 – samodzielny ekspert – stale osiąga wyjątkowe rezultaty.

Żeby lepiej zobrazować etapy rozwoju pracownika, posłużę się przykładem. Załóżmy, że dostałem właśnie zadanie, na którym się kompletnie nie znam, niech to będzie budowa domu. Odbieram to jako wyróżnienie i jestem bardzo zmotywowany do rozwinięcia swoich kompetencji (R1). Zabieram się za budowę domu i widzę, jakie to trudne. Nie radzę sobie, zderzyłem się ze ścianą. Wciąż nie mam wiedzy i moja motywacja jest prawie zerowa (R2). Wraz z upływem czasu moje kompetencje rosną, ale wciąż motywacja dołuje (R3). Kiedy już osiągnąłem ekspercką wiedzę, udało mi się zbudować dom, moja motywacja jest bardzo wysoka.

Na każdym z tych etapów rozwoju pracownika stosujemy inne metody (tak naprawdę nie tyczy się to tylko delegowania, ale do tego ograniczyłem swój wpis). Możemy tu wyróżnić 4 różne sposoby postępowania z pracownikami wymienionymi wyżej (odpowiednio S1 do R1 itd.) Są to tak naprawdę typy przywództwa.

S1 Mówienie – mamy tu do czynienia z nowym i (jeszcze) niekompetentnym pracownikiem. Często jest to dla niego pierwsze zlecone zadanie. Takiego pracownika nie trzeba (wręcz nie wolno!) motywować. Konieczne jest przekazanie dokładnej, pełnej i obszernej wiedzy wraz z dokładnym określeniem jego celów i ról.

S2 Sprzedawanie – pracownik dostał trudne zadanie i sobie z nim nie radzi, zderzył się ze ścianą. Kontakt z takimi pracownikami wymaga dwukierunkowej komunikacji, dokładnego wysłuchania i dalszego przekazania potrzebnej wiedzy.

S3 Partycypowanie – na tym etapie mamy kontakt z pracownikiem, który już zdobył fachową wiedzę, ale wciąż nie radzi sobie z zadaniem, wypalił się, potrzebuje wsparcia. Naszym zadaniem jest współuczestniczenie w zadaniu, podejmowaniu ważnych decyzji i dalsze wysłuchiwanie pracownika. Działamy tylko na motywację.

S4 Delegowanie – nasz najlepszy pracownik, kompetentny i zmotywowany. Możemy mu oddelegować tak naprawdę tylko bardzo trudne zadania, ponieważ jest kompetentnym specjalistą. Nie potrzebuje dodatkowej motywacji.

Błędy menadżerów w delegowaniu zadań polegają na tym, że z każdym pracownikiem rozmawiają w ten sam sposób. Często efekty tego są opłakane. Zmotywowani pracownicy nie potrzebują dodatkowej motywacji, bo stracą wiarę w siebie. Kompetentni pracownicy nie potrzebują natomiast wiedzy, bo uznają, że bierzemy ich za głupków. Często przecież wiedzą lepiej niż my, co i jak robić. Stosowanie opisanej przeze mnie metody jest uznawane w teorii zarządzania i świadczy o szerokich kompetencjach menadżerskich.

Jest to bardzo zaawansowana, ale również nowoczesna metoda zarządzania, którą bardzo łatwo wdrożyć. Nawet ja, nie-menadżer, potrafiłem zorganizować swoją pracę w ten sposób, że przynosi oczekiwane rezultaty.

Mam nadzieję, że wpis przyda się wielu osobom w pracy. Czekam na komentarze od takich ludzi. W razie pytań również zapraszam.